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Salario de un PM?

Tratamos un aspecto muy práctico de la profesión de Project Manager ¡ SU RETRIBUCION!

Como en cualquier tipo de actividad, es importante conocer qué expectativas podemos tener en cuanto al retorno monetario que nos puede suponer. Y ya podemos pensar que dependerá mucho del país, sector, tipo de empresa, legislación, y un sinfín de otros factores… La respuesta no es sencilla ni extrapolable a todas las situaciones, pero sí sería muy interesante disponer de datos cuantitativos, con los cuáles realizar nuestros propios ‘benchmarks’.

Las buenas notícias respecto a ello es que el Project Management Institute (PMI) nos proporciona estos datos, editando su informe conocido como “Project Management Salary Survey”, basado en un concienzudo trabajo de análisis a partir de miles de encuestas a Project Managers. En concreto, en su octava edición que acaba de publicarse, con datos de 2013, se han llevado a cabo encuestas a más de 36.000 Project Managers de 33 países, cubriendo un amplio espectro de organizaciones, sectores, culturas y entornos.

Para cada país, la información de salario anualizada se muestra de acuerdo a variables como:

  • Descripción de la posición
  • Años de experiencia
  • Años trabajando en Program Management
  • Estado de certificación PMP®
  • Formación
  • Género
  • Indústria
  • Tipo de proyectos
  • Tamaño de la organización

¡Veamos los principales resultados!

Si vamos a las grandes cifras, promediando todos los países y resto de variables, encontramos que el 71% de Project Managers informan que su retribución (incluyendo salario, bonos y otras formas de compensación) se ha incrementado durante el último año (previo a la encuesta).

El 28% de ellos asegura que el incremento ha sido de al menos un 5% o mayor. Podríamos asegurar que es un resultado bastante impresionante, dado el impacto que la ralentización de la economía a nivel global ha tenido en el empleo. Si hablamos en términos absolutos, es decir, qué salario concreto tiene un Project Manager, sí encontramos grandes diferencias asociadas a su país de empleo. Por ejemplo, el salario medio de los encuestados puede variar tanto como una media de 134,658$ (Dólares Americanos) anuales en Australia, pasando por 108,000$ en EEUU, ó 64,691$ en España. En Colombia se sitúa en 49,735$, en México en 44,763$, y en Perú en 40,645$. En última posición aparecen los Project Managers en Egipto con una media de 24,201$. Utilizamos $ (Dólares Americanos) para poder realizar comparativa. Respecto a estos números de media por país, también encontramos diferencias relacionadas con los años de experiencia en Project Management.

Así por ejemplo, en España un Project Manager con menos de 3 años de experiencia se sitúa en 36,791$, mientras que si su experiencia es mayor a 5 años ya se incrementa a 58,092$, y pasa a ser de 77,455$ para experiencias mayores a 15 años. De hecho, España ocupa la sexta posición (sobre 33 países) en cuanto a diferencias de salario debidas a años de experiencia.

El primer puesto es para Perú, dónde las diferencias entre un Project Manager júnior y uno sénior se sitúan en el 260% (¡!). También es interesante comprobar como hay variaciones según el tamaño del proyecto, pero que no son tan intensas.

En España el Project Manager responsable de un proyecto de grandes dimensiones (mayor a 10 millones de $ de presupuesto) cobra un 37% más que aquél encargado de un proyecto pequeño (menor a 100,000$). La tendencia global en el incremento de salario se aprecia con menor intensidad en España: un 37% de Project Managers reportan un incremento de salario en el último año, mientras que para un 47% permanece igual, y para un 16% desciende. En cambio… en latinoamérica sí se aprecia un incremento importante.

En Colombia, un 84% de Project Managers vieron su sueldo incrementado en el último año, mientras que sólo un 16% se estancó y un 3% decreció. Similares figuras encontramos en Brasil (81%), Perú (74%) y Mexico (74%). Todo ello por supuesto debería compararse con la evolución de cada una de sus economías. ¡Del estudio se desprenden elementos de análisis muy interesantes! Nos permite, en primer lugar, compararnos con la media en nuestro país… Pero además nos es muy útil para poder asegurar, de forma objetiva, que la gran diferencia está en los años de experiencia.

En muchos países ese es el factor que más impacta en la diferencia de salario, mucho más que el propio tamaño o importancia del proyecto.

¿Qué opináis? ¿Os encaja con vuestro entorno? ¡Espero comentarios!

Escrito por: Marc Barà

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Oficina de Gestión de Proyectos

El papel de la PMO se describe en la sección 1 “Introducción”, subsección 1.4.4 de la nueva guía del PMBOK, el cambio respecto a la edición anterior del PMBOK (la cuarta edición) consiste en que el contenido y discusión fue expandido. Presentamos un resumen de este contenido, incluyendo los distintos grados de influencia y control que puede ejercer la PMO sobre los proyectos de la organización, la forma en que está proporciona apoyo a los Directores, Gerentes y Lideres de Proyecto, y las diferencias de objetivos que persiguen los Gerentes de Proyecto y la PMO.

El PMBOK define la PMO como una estructura de gestión que estandariza los procesos relacionados con la gobernabilidad de los proyectos de una organización. Facilitando el uso compartido de recursos, metodologías, herramientas y técnicas de la Gestión de Proyectos.

El papel de una PMO puede ir desde la provisión de soporte en Gestión de Proyectos a los Gerentes de área hasta ser responsable directo de la gestión varios proyectos.

Rol desempeñado por la PMO según su grado de influencia y control en la organización

Existen distintos tipos y variantes de una PMO, según el grado de influencia y control de los proyectos. El papel desempeñado por la PMO puede ser de:

  • Soporte: Una PMO de soporte ejerce un rol de consultoría en los proyectos, en la forma de plantillas, mejores prácticas, entrenamiento, acceso a información y lecciones aprendidas de otros proyectos. Bajo esta forma, el grado de control proporcionado por la PMO es bajo.
  • Seguimiento y Control: Las PMO de Control además de proporcionar soporte aseguran en cumplimiento por diversos medios. El cumplimiento implica verificar que se estén usando las metodologías, verificando el uso de plantillas y herramientas, así como otros mecanismos de gobernabilidad. El grado de control proporcionado es medio.
  • Dirección: La PMO asume la dirección y control directo de los proyectos. El grado de control proporcionado es alto.

La PMO y la planificación estratégica de la organización

La PMO también puede ejercer el rol de integrar la información de proyectos estratégicos e informar a la alta gerencia acerca de cómo se están logrando los objetivos de negocios relacionados.

La PMO es el enlace natural entre los proyectos, portafolios y programas con los sistemas de medición corporativos (como por ejemplo el Balance Scorecard).

Los proyectos que sean gestionados por la PMO no necesariamente estarán relacionados entre sí. El rol de la PMO dependerá de las necesidades de la organización a la cual sirve.

La PMO puede actuar como un interesado clave pudiendo dar recomendaciones y tomar decisiones de cancelar proyectos u otras acciones dirigidas a mantener los proyectos alineados con los objetivos estratégicos. Adicionalmente, la PMO puede estar involucrada en la procura y asignación de recursos humanos dedicados a la Gestión de Proyectos.

Formas en que la PMO proporciona apoyo a los Gerentes de Proyecto

Entre las formas en que la PMO proporciona apoyo a los Gerentes de Proyecto, están:

  • Gestionar recursos compartidos entre los proyectos manejados por la PMO.
  • Identificación y desarrollo de metodologías, mejores prácticas y estándares de gestión de proyectos.
  • Servir de Coach, mentor y proporcionar supervisión.
  • Proporcionar entrenamiento.
  • Desarrollar estándares, políticas, procedimientos, plantillas y otra documentación compartida.
  • Monitorear el cumplimiento de estos estándares, políticas, procedimientos y plantillas por medio de auditorías de proyectos.
  • Coordinar la comunicación entre proyectos.

Diferencia entre el rol de la PMO y el del Gerente de Proyecto 

Los Gerentes de Proyecto y la PMO persiguen distintos objetivos, por lo cual poseen distintas necesidades. Las diferencias entre el papel de cada uno son:

  • El Gerente de Proyecto está enfocado en objetivos específicos de sus proyectos, mientras que la PMO gestiona cambios de alcance mayores en programas de proyecto, que representen mejora en las oportunidades para el logro de los objetivos estratégicos de la organización.
  • El Gerente de Proyectos controla los recursos asignados al proyecto con el fin de asegurar el logro de los objetivos, mientras que la PMO optimiza el uso de recursos organizacionales compartidos entre los proyectos a su cargo.
  • El Gerente de proyecto maneja las restricciones o limitantes (Alcance, cronograma, costo, calidad, ect.) entre los proyectos individuales, mientras que la PMO gestiona las metodologías, estándares, riesgos y oportunidades a un nivel general, métricas e interdependencias entre los proyectos a un nivel de empresa.
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