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Ley de Mejoramiento y Responsabilidad de la Gestión de Programas en USA

Ley de Mejoramiento y Responsabilidad de la Gestión de Programas en USA

Legislación para mejorar las prácticas de administración de programas y fortalecer el desarrollo de la fuerza laboral se convierte en ley

El Presidente Barack Obama ha firmado la ley S.1550, la Ley de Mejoramiento y Responsabilidad de la Gestión del Programa de 2015 (PMIAA), que mejorará la rendición de cuentas y las mejores prácticas en gestión de proyectos y programas en todo el gobierno federal. La legislación, fuertemente respaldada por el Project Management Institute (PMI), fue aprobada por ambas cámaras del Congreso con un abrumador apoyo bipartidista. El presidente Obama lo firmó el miércoles 14 de diciembre de 2015.

El PMIAA reforma la política federal de administración de programas en cuatro maneras importantes:

1. Creación de una serie de trabajos formales y trayectoria profesional para los administradores de programas en el gobierno federal.

2. Desarrollando una política de administración de programas basada en estándares en todo el gobierno federal.

3. Reconociendo el papel esencial del patrocinio ejecutivo y el compromiso al designar a un alto ejecutivo en agencias federales para que sea responsable de la política y estrategia de gestión del programa.

4. Compartiendo el conocimiento de los enfoques exitosos de la gestión de programas a través de un consejo interinstitucional sobre gestión de programas.

Estamos encantados de que esta legislación significativa haya sido promulgada por el presidente Barack Obama. PMIAA ayudará a maximizar la eficiencia dentro del gobierno federal de los Estados Unidos, generando resultados de programas más exitosos y aumentando el valor que los estadounidenses reciben por sus impuestos “, dijo Mark A. Langley, Presidente y Director Ejecutivo de PMI. Queremos felicitar al Senador Joni Ernst de Iowa, al Senador Heidi Heitkamp de Dakota del Norte, al Representante Todd Young de Indiana y al Representante Gerry Connolly por su éxito en el avance de esta importante legislación bipartidista a través del Congreso“.

Las reformas esbozadas en el PMIAA son consistentes con los insumos y la investigación de los miembros del PMI que muestran que las organizaciones que invierten en talento y estándares de gestión de programas mejoran los resultados, la rendición de cuentas y la eficiencia. Los hallazgos demostrados por el informe Pulse of the Profession® de PMI también indican que los enfoques estandarizados, los patrocinadores ejecutivos y los profesionales certificados son bloques fundamentales para que todas las organizaciones alcancen sus niveles más altos de desempeño. Mejorar la gestión del programa conduce a beneficios tales como una mayor colaboración, una mejor toma de decisiones y un menor riesgo.

El informe del PMI también reveló que sólo el 64 por ciento de las iniciativas estratégicas gubernamentales cumplen con sus metas e intenciones comerciales y que las entidades gubernamentales gastan $ 101 millones por cada mil millones de dólares gastados en proyectos y programas. La investigación también muestra que estas mejores prácticas resultan en una mayor eficiencia y menos dinero se desperdicia. Lo más importante es que las organizaciones ven más proyectos que ofrecen el valor esperado a los interesados ​​a tiempo y dentro del presupuesto.

Fuente: http://www.pmi.org/about/press-media/press-releases/president-barack-obama-signs-the-program-management-improvement-and-accountability-act?spMailingID=27354063&spUserID=MzA3ODU3NTg4NzkxS0&spJobID=943536566&spReportId=OTQzNTM2NTY2S0

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Salario de un PM?

Tratamos un aspecto muy práctico de la profesión de Project Manager ¡ SU RETRIBUCION!

Como en cualquier tipo de actividad, es importante conocer qué expectativas podemos tener en cuanto al retorno monetario que nos puede suponer. Y ya podemos pensar que dependerá mucho del país, sector, tipo de empresa, legislación, y un sinfín de otros factores… La respuesta no es sencilla ni extrapolable a todas las situaciones, pero sí sería muy interesante disponer de datos cuantitativos, con los cuáles realizar nuestros propios ‘benchmarks’.

Las buenas notícias respecto a ello es que el Project Management Institute (PMI) nos proporciona estos datos, editando su informe conocido como “Project Management Salary Survey”, basado en un concienzudo trabajo de análisis a partir de miles de encuestas a Project Managers. En concreto, en su octava edición que acaba de publicarse, con datos de 2013, se han llevado a cabo encuestas a más de 36.000 Project Managers de 33 países, cubriendo un amplio espectro de organizaciones, sectores, culturas y entornos.

Para cada país, la información de salario anualizada se muestra de acuerdo a variables como:

  • Descripción de la posición
  • Años de experiencia
  • Años trabajando en Program Management
  • Estado de certificación PMP®
  • Formación
  • Género
  • Indústria
  • Tipo de proyectos
  • Tamaño de la organización

¡Veamos los principales resultados!

Si vamos a las grandes cifras, promediando todos los países y resto de variables, encontramos que el 71% de Project Managers informan que su retribución (incluyendo salario, bonos y otras formas de compensación) se ha incrementado durante el último año (previo a la encuesta).

El 28% de ellos asegura que el incremento ha sido de al menos un 5% o mayor. Podríamos asegurar que es un resultado bastante impresionante, dado el impacto que la ralentización de la economía a nivel global ha tenido en el empleo. Si hablamos en términos absolutos, es decir, qué salario concreto tiene un Project Manager, sí encontramos grandes diferencias asociadas a su país de empleo. Por ejemplo, el salario medio de los encuestados puede variar tanto como una media de 134,658$ (Dólares Americanos) anuales en Australia, pasando por 108,000$ en EEUU, ó 64,691$ en España. En Colombia se sitúa en 49,735$, en México en 44,763$, y en Perú en 40,645$. En última posición aparecen los Project Managers en Egipto con una media de 24,201$. Utilizamos $ (Dólares Americanos) para poder realizar comparativa. Respecto a estos números de media por país, también encontramos diferencias relacionadas con los años de experiencia en Project Management.

Así por ejemplo, en España un Project Manager con menos de 3 años de experiencia se sitúa en 36,791$, mientras que si su experiencia es mayor a 5 años ya se incrementa a 58,092$, y pasa a ser de 77,455$ para experiencias mayores a 15 años. De hecho, España ocupa la sexta posición (sobre 33 países) en cuanto a diferencias de salario debidas a años de experiencia.

El primer puesto es para Perú, dónde las diferencias entre un Project Manager júnior y uno sénior se sitúan en el 260% (¡!). También es interesante comprobar como hay variaciones según el tamaño del proyecto, pero que no son tan intensas.

En España el Project Manager responsable de un proyecto de grandes dimensiones (mayor a 10 millones de $ de presupuesto) cobra un 37% más que aquél encargado de un proyecto pequeño (menor a 100,000$). La tendencia global en el incremento de salario se aprecia con menor intensidad en España: un 37% de Project Managers reportan un incremento de salario en el último año, mientras que para un 47% permanece igual, y para un 16% desciende. En cambio… en latinoamérica sí se aprecia un incremento importante.

En Colombia, un 84% de Project Managers vieron su sueldo incrementado en el último año, mientras que sólo un 16% se estancó y un 3% decreció. Similares figuras encontramos en Brasil (81%), Perú (74%) y Mexico (74%). Todo ello por supuesto debería compararse con la evolución de cada una de sus economías. ¡Del estudio se desprenden elementos de análisis muy interesantes! Nos permite, en primer lugar, compararnos con la media en nuestro país… Pero además nos es muy útil para poder asegurar, de forma objetiva, que la gran diferencia está en los años de experiencia.

En muchos países ese es el factor que más impacta en la diferencia de salario, mucho más que el propio tamaño o importancia del proyecto.

¿Qué opináis? ¿Os encaja con vuestro entorno? ¡Espero comentarios!

Escrito por: Marc Barà

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Oficina de Gestión de Proyectos

El papel de la PMO se describe en la sección 1 “Introducción”, subsección 1.4.4 de la nueva guía del PMBOK, el cambio respecto a la edición anterior del PMBOK (la cuarta edición) consiste en que el contenido y discusión fue expandido. Presentamos un resumen de este contenido, incluyendo los distintos grados de influencia y control que puede ejercer la PMO sobre los proyectos de la organización, la forma en que está proporciona apoyo a los Directores, Gerentes y Lideres de Proyecto, y las diferencias de objetivos que persiguen los Gerentes de Proyecto y la PMO.

El PMBOK define la PMO como una estructura de gestión que estandariza los procesos relacionados con la gobernabilidad de los proyectos de una organización. Facilitando el uso compartido de recursos, metodologías, herramientas y técnicas de la Gestión de Proyectos.

El papel de una PMO puede ir desde la provisión de soporte en Gestión de Proyectos a los Gerentes de área hasta ser responsable directo de la gestión varios proyectos.

Rol desempeñado por la PMO según su grado de influencia y control en la organización

Existen distintos tipos y variantes de una PMO, según el grado de influencia y control de los proyectos. El papel desempeñado por la PMO puede ser de:

  • Soporte: Una PMO de soporte ejerce un rol de consultoría en los proyectos, en la forma de plantillas, mejores prácticas, entrenamiento, acceso a información y lecciones aprendidas de otros proyectos. Bajo esta forma, el grado de control proporcionado por la PMO es bajo.
  • Seguimiento y Control: Las PMO de Control además de proporcionar soporte aseguran en cumplimiento por diversos medios. El cumplimiento implica verificar que se estén usando las metodologías, verificando el uso de plantillas y herramientas, así como otros mecanismos de gobernabilidad. El grado de control proporcionado es medio.
  • Dirección: La PMO asume la dirección y control directo de los proyectos. El grado de control proporcionado es alto.

La PMO y la planificación estratégica de la organización

La PMO también puede ejercer el rol de integrar la información de proyectos estratégicos e informar a la alta gerencia acerca de cómo se están logrando los objetivos de negocios relacionados.

La PMO es el enlace natural entre los proyectos, portafolios y programas con los sistemas de medición corporativos (como por ejemplo el Balance Scorecard).

Los proyectos que sean gestionados por la PMO no necesariamente estarán relacionados entre sí. El rol de la PMO dependerá de las necesidades de la organización a la cual sirve.

La PMO puede actuar como un interesado clave pudiendo dar recomendaciones y tomar decisiones de cancelar proyectos u otras acciones dirigidas a mantener los proyectos alineados con los objetivos estratégicos. Adicionalmente, la PMO puede estar involucrada en la procura y asignación de recursos humanos dedicados a la Gestión de Proyectos.

Formas en que la PMO proporciona apoyo a los Gerentes de Proyecto

Entre las formas en que la PMO proporciona apoyo a los Gerentes de Proyecto, están:

  • Gestionar recursos compartidos entre los proyectos manejados por la PMO.
  • Identificación y desarrollo de metodologías, mejores prácticas y estándares de gestión de proyectos.
  • Servir de Coach, mentor y proporcionar supervisión.
  • Proporcionar entrenamiento.
  • Desarrollar estándares, políticas, procedimientos, plantillas y otra documentación compartida.
  • Monitorear el cumplimiento de estos estándares, políticas, procedimientos y plantillas por medio de auditorías de proyectos.
  • Coordinar la comunicación entre proyectos.

Diferencia entre el rol de la PMO y el del Gerente de Proyecto 

Los Gerentes de Proyecto y la PMO persiguen distintos objetivos, por lo cual poseen distintas necesidades. Las diferencias entre el papel de cada uno son:

  • El Gerente de Proyecto está enfocado en objetivos específicos de sus proyectos, mientras que la PMO gestiona cambios de alcance mayores en programas de proyecto, que representen mejora en las oportunidades para el logro de los objetivos estratégicos de la organización.
  • El Gerente de Proyectos controla los recursos asignados al proyecto con el fin de asegurar el logro de los objetivos, mientras que la PMO optimiza el uso de recursos organizacionales compartidos entre los proyectos a su cargo.
  • El Gerente de proyecto maneja las restricciones o limitantes (Alcance, cronograma, costo, calidad, ect.) entre los proyectos individuales, mientras que la PMO gestiona las metodologías, estándares, riesgos y oportunidades a un nivel general, métricas e interdependencias entre los proyectos a un nivel de empresa.
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Talento Humano

TALENTO HUMANO

La definición de talento humano respecto a distintas corrientes teóricas podría en algún momento confundirse con otros conceptos relacionados como competencias, capital humano, habilidades, destrezas, etc. En esencia, se considerara como referente una definición común que pretende resumir tal diversidad. Por ender la definición pretenderá abarcar todas las áreas que pueda contener el concepto.
Por tanto, el talento, según la real academia española de la lengua, refiere a la personas inteligentes o aptas para determinada ocupación; inteligente, en el sentido que entiende y comprende, tiene la capacidad de resolver problemas dado que tiene las habilidades, destrezas y experiencia necesario para ello, apta en el sentido que puede operar competentemente en una actividad debido a su capacidad y disposición para el buen desempeño de la ocupación.
Por lo tanto la definición de talento humano se entenderá como la capacidad de la persona que entiende y comprende de manera inteligente la forma de resolver en determinada ocupación, asumiendo sus habilidades, destrezas, experiencias y aptitudes propias de las personas talentosas. Sin embargo, no entenderemos solo el esfuerzo o la actividad humana; sino también otros factores o elementos que movilizan al ser humano, talentos como: competencias (habilidades, conocimientos y actitudes) experiencias, motivación, interés, vocación aptitudes, potencialidades, salud, etc.

GESTION DEL TABLENTO HUMANO

Es la capacidad de las empresas para atraer, motivar, fidelizar y desarrollar a los profesionales más competentes, más capaces, más comprometidos y sobre todo de su capacidad para convertir el talento individual, a través de un proyecto ilusionante, en Talento Organizativo.
“La Gestión del Talento” define al profesional con talento como “un profesional comprometido que pone en práctica sus capacidades para obtener resultados superiores en un entorno y organización determinados”. En otras palabras, es la materia prima que constituye el talento organizativo.
Según la organización o la época han existido diferentes tipos de talentos. Por ejemplo, existe el talento comercial, el talento directivo, el talento de líder, talento técnico, talento administrativo….y así dependiendo de sus funciones, objetivos y aporte de valor a la organización. Se destaca un tipo diferente de talento: el innovador y emprendedor. Se trata de una clasificación transversal, “ya que cualquier profesional desde su rol puede innovar”. Este tipo de profesionales son, añade, “los que más valor añadido aportan en la empresa”.

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Proyectos Sustentables

Nicaragua y el mundo entero necesita un grano de arena con el apoyo de Gerentes Verdes para el desarrollo de un clima que nos brinde mejor calidad de vida tanto para nosotros como nuestros sucesores.

Para un cambio en el clima en nuestra querida madre tierra requiere de nuestra colaboración de manera inteligente y solamente con los conocimientos, técnicas y habilidades es posible que desarrollemos proyectos verdes en beneficio de la comunidad. El desarrollo de los nuevos productos y/o servicios deben nacer con un enfoque de sostenibilidad en armonía con el medio ambiente.  Pero como desarrollar un proyecto verde ?.

La respuesta está en la firma consultora Thaliew,Inc quien ha logrado realizar una alianza importante con la firma internacional Green Project Management con el único fin de contribuir al desarrollo de una cultura integral de sostenibilidad competitiva alineada a los objetivos de las Naciones Unidas para lograr transformar al mundo.

La firma Thaliew,Inc brinda formación y asesorías en proyectos verdes con el soporte y acreditación internacional de la organización Green Project Management. A partir de esta alianza, se tiene la oportunidad de tener muy de cerca servicios profesionales a los negocios y/o profesionales bajo el enfoque de centro de excelencia con asesorías, formación, conocimiento importante acompañada de una acreditación con reconocimiento internacional.

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Relación Interpersonal

Las relaciones interpersonales
Son asociaciones entre dos o más personas.1 Estas asociaciones pueden basarse en emociones y sentimientos, como el amor y el gusto artístico, el interés por los negocios y por las actividades sociales, las interacciones y formas colaborativas en el hogar, entre otros. Las relaciones interpersonales tienen lugar en una gran variedad de contextos, como la familia, los grupos de amigos, el matrimonio, los entornos laborales, los clubes sociales y deportivos, las comunidades religiosas y todo tipo de contextos donde existan dos o más personas en comunicación.

Las relaciones interpersonales pueden ser reguladas por ley, por costumbre o por acuerdo mutuo, y son una base o un entramado fundamental de los grupos sociales y de la sociedad en su conjunto. Estas relaciones juegan un papel fundamental en el desarrollo integral de las personas. A través de ellas, el individuo obtiene importantes refuerzos sociales del entorno más inmediato, lo que favorece su adaptación e integración al mismo. Es importante tomar en cuenta los interpersonales.

Fuente: Wikipedia
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Cultura Empresarial

La cultura empresarial
Es lo que identifica la forma de ser de un empresa y se manifiesta en las formas de actuación ante los problemas y oportunidades de gestión y adaptación a los cambios y requerimientos de orden exterior e interior, que son interiorizados en forma de creencias y talantes colectivos que se trasmiten y se enseñan a los nuevos miembros como una manera de pensar, vivir y actuar.

La cultura empresarial se expresa en los contenidos anteriormente mencionados, en el sentido de pertenencia, en la capacidad flexible de consensuar metas comunes, en la gestión integral de la empresa con sus objetivos estratégicos y criterios de evaluación de la medida de los resultados.

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